周一，张永霖以与王维基的处事作风有重大分歧为由，宣告接纳王维基的请辞，但当晚王维基透过其任职主席的城市电讯发表声明，否认请辞，罗生门顿生。至昨日两人出席亚视的董事会后，董事会始确认王的请辞，王其后亦终于在公开信中承认「我选择在这时退下来」，两人的恶斗似告一段落，但事件仍充满疑问﹕

■究竟王维基周一曾否请辞？还是张永霖欲先斩后奏，迫使王维基辞职？

■既然张永霖说和王维基的处事作风有重大分歧，为何董事会又邀请王维基出任顾问？这个顾问是全职、兼职还是义务性质？负责提供什么意见？

■遴选行政总裁的委员会怎样组成？

郑经翰：委顾问明显是「畀面子」

立法会前议员、雄涛广播有限公司主席郑经翰坦言，亚视委任王维基为「顾问」，明显是「畀面子」，让王维基有「下台阶」，希望平息风波，令亚视尽快重回轨道。他笑说﹕「(王维基)不排除做节目?！」

至于谁有机会、有能力担任亚视行政总裁，郑经翰认为，前信息科技及广播局长、现澳门拥有渔人码头的励骏创建主席邝其志不是适合人选，因他没有电视广播的经验；至于有传他本人是人选之一，郑经翰来个招牌笑声「哈哈哈」，然后说自己「disqualify(不合资格)」，也「无兴趣」，亦「无人找我」。郑经翰笑说亚视可找无总经理陈志云「过档」，「若亚视话可以畀陈志云Fit，佢会有兴趣喎」。

明报记者
Source：http://hk.news.yahoo.com/article/081217/4/9se7.html

凯利认为，人们对行为的归因总是涉及三个方面的因素（1）客观刺激物；（2）行动者；（3）所处关系或情境；其中，行动者的因素是属于内部归因，客观刺激物和所处的关系或情境属于外部归因。

员工对于薪水、上级的评价、工作满意度、自己在组织中的位置和成就等方面的知觉与归因正确与否，对于其潜力的发挥和组织的良好运作是有重要影响的。同时，管理者在对员工的行为进行判断和解释时也应该尽量避免归因中的偏见和误差。

我们在知觉人的行为时，总是试图进行推断和解释。所谓归因（attribution），就是指观察者为了预测和评价人们的行为并对环境和行为加以控制而对他人或自己的行为过程所进行的因果解释和推论。人们行为的原因提出包括内部原因和外部原因两种。内部原因是指个体自身所具有、导致其行为表现的品质和特征，包括个体的人格、情绪、心境、动机、欲求、能力、努力等。外部原因是指个体自身以外的、导致其行为表现的条件和影响，包括环境条件、情境特征、他人的影响等。美国心理学家海德（F.Heider）在1958年最早提出了归因问题，但直到60年代中期才引起社会心理学界的重视并成为一个热门研究领域。1965年，琼斯（E.A.Jones）和戴维斯（K.E.Davis）提出了相应推断理论，从行为者的具体行为推断其行为意图。

1967年，美国社会心理学家凯利（H.H.Kelley）发表《社会心理学的归因理论》，继相应推断理论之后提出三维归因理论，也称为三度理论，对海德的归因理论进行又一次扩充和发展。凯利将归因现象区分为两类：一类是能够在多次观察同类行为或事件的情况下的归因，称为多线索归因；另一类则是依据一次观察就做出归因的情况，称为单线索归因。凯利认为，人们对行为的归因总是涉及三个方面的因素（1）客观刺激物；（2）行动者；（3）所处关系或情境；其中，行动者的因素是属于内部归因，客观刺激物和所处的关系或情境属于外部归因。对上述三个因素的任何一个因素的归因都取决于下列三种行为信息：

1．区别性（distinctiveness）：指行动者是否对同类其它刺激做出相同的反应，他是在众多场合下都表现出这种行为还是仅在某一特定情境下表现这一行为。例如，一名今天迟到的员工是否经常表现得自由散漫、违反规章纪律。如果行为的区分性低，则观察者可能会对行为作内部归因；如果行为的区分性高，则活动原因可能会被归于外部。

2．一贯性（consistency）：指行动者是否在任何情境和任何时候对同一刺激物做相同的反应，即行动者的行为是否稳定而持久。例如，如果一名员工并不总是上班迟到，她有7个月从未迟到过，则表明这是一个特例，行为的一贯性较低；而如果她每周都迟到两三次，则说明行为的一贯性高，观察者越高越倾向于对其作内部归因。

3．一致性（consensus）：指其他人对同一刺激物是否也做出与行为者相同的方式反应。如果每个人面对相似的情境都有相同的反应，我们说该行为表现出一致性。比如，所有走相同路线上班的员工都迟到了，则迟到行为的致性就高。从归因的观点看，如果一致性高，我们对迟到行为进行外部归因。如果走相同路线的其他员工都准时到达了，则应认为该员工的迟到行为的原因来自于内部。

凯利认为这三个方面信息构成一个协变的立体框架，根据上述三方面的信息与协变，可以将人的行为归因行动者、客观刺激物或情境。表示如下 ：

三种行为信息的协变与归因

行为信息			归因类型
区别性	一贯性	一致性
低	高	低	行动者
高	高	高	客观刺激物
高	低	低	情境

三种信息与内部外部归因的关系可以用下表表示：

观察	解释		归因
个体行为	区别性	高	外部
		低	内部
	一致性	高	外部
		低	内部
	一贯性	高	外部
		低	内部

如果一名员工完成目前工作的水平，与其他类似的工作相同，即低区分性，而在这项工作中其他员工的水平总是和他的水平十分不同（或低或高），即低一致性，并且他的这一工作绩效无论何时都是稳定的，即高一贯性，则他的管理者或其他任何人在判断他的工作时，都会认为他自己对这一绩效负有主要责任（内部归因）。

凯利还研究了归因中的错误或偏见。比如，尽管我们在评价他人的行为时有充分的证据支持，我们总是倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响。这称为基本归因错误（Fundamental attribution error）。它可以解释下面这种情况：当销售代表的业绩不佳时，销售经理倾向于将其归因于下属的懒惰而不是客观外界条件的影响。个体还有一种倾向于把自己的成功归因于内部因素如能力或努力，而把失败归因于外部因素如运气，这称为自我服务偏见（self-serving bias）。由此表明，对员工的绩效评估可能会受到归因偏见的影响。

凯利对归因理论的贡献在于，他提出了一个归因过程的严密的逻辑分析模式，对人们的归因过程做了比较细致、合理的分析和解释。但是，他的三度理论也遭到了人们的批评。这些批评主要是指他过分强调归因的逻辑性，使之成为一个理想化的模式，脱离了普通人归因活动的实际。人们实际上往往得不到这个模型所要求的信息，不知道某人在以前同样场合中的行为，也难知道其他人在同样的场合中的行为，经验表明，在许多情况下，人们对于所发生的事件，并不是多方观察、收集足够的信息而后进行归因，而往往是利用在生活经验中形成的某些固定的联系，根据自己的需要、期望，凭借有限的信息，对行为结果经济、迅速地做出归因，而并不象统计学家那样对信息资料进行繁琐的分析。这也就是凯利所说的单线索归因。因此，凯利后来对他的理论加以了补充和完善。他提出了因果图式说，来弥补三度理论的不足。所谓因果图式，就是人们在日常生活中形成的关于各种现象之间的因果关系的基本认知结构，在具体的归因过程中，这种认知结构会被特殊的事件唤醒而参与对行为的归因。后业，凯利又为他的归因理论补充了几条原则，即打折扣原则、增强原则和补偿原则。打折扣原则是指人们对于他人行为的归因，可能事先有几种假设，如果其他似乎可能的原因同时出现，那么最初假定的原因就不可全信了，需要打折扣。增强原则是指如果行为发生在有连续性的抑制原因出现的时候，那么一个可能的促进性原因的强度将被理解得更高。补偿原则是指内部原因、外部原因、抑制性原因和促进性原因对于结果是互相补偿的。

归因理论提出了人们在对他人的行为进行判断和解释过程中所遵循的一些规律，在管理过程中，管理者和员工对行为的归因也不可避免地受到这些规律的影响。管理者要认识到员工是根据他们对事物的主观知觉而不仅仅是客观现实作出反应的。员工对于薪水、上级的评价、工作满意度、自己在组织中的位置和成就等方面的知觉与归因正确与否，对于其潜力的发挥和组织的良好运作是有重要影响的；同时，管理者在对员工的行为进行判断和解释时也应该尽量避免归因中的偏见和误差。

“以和为贵”是中国文化的根本特征和基本价值取向。“君子和而不同”正是对“和”这一理念的具体阐发。“和而不同”追求内在的和谐统一，而不是表象上的相同和一致。今天，“和而不同”是人类共同生存的基本条件和基本法则。

　　笔者以为，在孔子的思想体系中，有两个观点极具现实价值：一个是“己所不欲，勿施于人”，另一个就是“君子和而不同”。前者已被《世界人类责任宣言》确定为全球治理的“黄金规则”；后者对于我们构建和谐社会和多元世界具有重要的启示意义。
　　在人与人、人与自然的关系上，中国传统文化历来主张平衡和谐，“以和为贵”是中国文化的根本特征和基本价值取向。“君子和而不同”正是对“和”这一理念的具体阐发。
　　这句话出自《论语·子路第十三》。原话是：“君子和而不同，小人同而不和。”何晏《论语集解》对这句话的解释是：“君子心和然其所见各异，故曰不同；小人所嗜好者同，然各争利，故曰不和。”就是说，君子内心所见略同，但其外在表现未必都一样，比如都为天下谋，有些人出仕做官，有些人则教书育人，这种“不同”可以致“和”；小人虽然嗜好相同，但因为各争私利，必然互起冲突，这种“同”反而导致了“不和”。
　　其实，“和”与“同”的概念，最早不是孔子提出来的。《国语》和《左传》中都有史伯与晏子议论“和”“同”的记载，比如史伯在《国语·郑语》中说：“以他平他谓之和。”这里的“他”有“不同”的意思，在不同中寻找相同相近的事物或道理，也就是寻求“和”的过程。史伯和晏子从哲学和自然规律上来讲“和”与“同”，孔子则将其引申到社会领域，用以阐释做人的道理，视为区别“君子”与“小人”的特征之一，可见孔子对“和”的重视。
　　宋儒注重义利之辩，认为义、利水火不容，即所谓“君子喻于义，小人喻于利”。在何晏注解的基础上，宋儒更明确地以义利观来解释“和而不同”，认为君子的“和”是“义”的结果，小人的“同”是“利”的驱使。这种解释思路一直延续到清末，比如刘宝楠《论语正义》所说的“和因义起，同由利生”，与宋儒一脉相承。
　　孔子的本意是否如此，或者说，孔子是否认同后人的解释，不得而知。笔者以为，对“君子和而不同”的理解，在当今时代似应超越“义”“利”的道德范畴，而上升到思想方法和处事哲学的高度加以阐释。
　　从哲学意义上讲，“和”是和谐，是统一，“同”是相同，是一致；“和”是抽象的，内在的；“同”是具体的，外在的。“和而不同”，就是追求内在的和谐统一，而不是表象上的相同和一致。
　　这里，“君子和而不同”似乎可以区分为两种情况：
　　就自身而言，高明的人总是与别人相协调，但并不盲目地重复或附和别人，因协调而不重复故能达成和谐；不高明的人，见到旁人的成功就一窝蜂随大流地摹仿别人，反而引起恶性竞争，最终导致不和谐。这里可以举一个例子：美国开发西部的早期，曾一度形成了淘金热，各地的人们纷纷奔赴西部淘金。而一个叫史密斯的人，也想借此发财，但他不是直接像别人那样去淘金，而是去向淘金的人卖水。结果，许多淘金者空手而归，史密斯却大发一笔，从此成了富翁。他顺应了淘金的潮流，这是“和”；但他没有重复别人，这是“不同”，合起来就是“和而不同”，所以他比别人高明，发财是对高明的应有报偿。
　　对他人而言，高明的人总是追求和谐，为此而包容差异，在丰富多彩中达成和谐；不高明的人，总是强求一致，因容不得差异而往往造成矛盾冲突。比如，一个乐队，想要演奏出和谐美妙的音乐，需要使用十几种乃至几十种不同的乐器，各奏其乐，各发其声，从而汇成宏大动听的交响乐。反之，如果乐队中都使用同一种乐器，其单调乏味是可想而知的。再比如，用乱石砌墙、碎石铺路，一块块乱石奇形怪状，一块块碎石各不相同，但墙一旦砌成，风格和谐统一，路一旦铺就，犹如一体天成。又比如，生物分雌雄，动物分公母，人类分男女，倘若世界上只有同一个性别，无法交媾，也就无法造就新的生命。我们的世界本来就是，也应当是一个“和而不同”的多样性的世界。
　　黑格尔似乎也认识到了这个道理。他把“同一”区分为两种：一种是“抽象的同一”———“排斥一切差别的同一”；另一种是“具体的同一”———“包含差别于自身的同一”。他认为这是在哲学上区别好坏的关键，并且说：“如果思维活动只不过是一种抽象的同一，那么我们就不能不宣称此类思维是最无益最无聊的。”笔者以为，黑格尔这里所说的“包含差别于自身的同一”，用中国哲学的概念表达，也就近似于“和而不同”。
　　在经济全球化的今天，“和而不同”这一两千多年前的古老观念仍然具有强大的生命活力，仍然可以成为现代社会发展的一项准则和一个目标。“和而不同”，是世界多元文化共同繁荣发展的必由之路；反之，“同而不和”就必然导致纷争乃至战争。现在，人类拥有的核武器可以在瞬息之间毁灭地球和人类自身。如果只强求“同”而不谋求“和”，矛盾冲突激化而导致核大战，那结果只能是共同毁灭，所以说，“和而不同”是人类共同生存的基本条件和基本法则。
　　这样看来，“和因义起，同由利生”的传统解释就显出了某种局限性。实际上，“和”可以因“义”而起，也可以因“利”而起，即便不讲“义”而仅言“利”，也应当求“和”，因为不“和”不仅不“义”，也不“利”。反过来说，言“利”未必生“同”，如果不是仅仅图一时之利、区区之利，而谋“长远之利”、“宏大之利”，就必须走“和而不同”之路。这也说明，“义”与“利”不一定是对立的关系，还是可以形成统一的。当然，由“义”而生“和”，同因“利”而致“和”，还是有所区别的，前者是自觉的、主动的，后者是消极的、被动的。
　　那么，怎样才能达成“和”的局面呢？实际上，孔子已为我们指明了答案———“不同”，也就是不强求一致，不重复别人。只有在大目标不冲突的前提下，承认差异，包容差异，乃至尊重差异，才能化解矛盾，共存共荣。
　　只要愿意共存共荣，就必然要磨合。磨合就是通过接触、交流、对话来建立共识，以达到“和”的目的。事实上，各国各民族不同的文明一直处于时断时续、时好时坏的磨合之中。磨合得好，才能比较顺利地从经济全球化过渡到文化上的多元一体，经过不断的磨合，最终进入“天下大同”的境界。这里的“大同”，是内在的和谐统一，而不是外在的相同一致，实质上就是“和而不同”的理想境界。
　　可见，“和而不同”所表现出来的文化宽容与文化共享的情怀，不仅具有伦理价值，还具有思想方法、工作方法和处世哲学的意义。
　　党的十六大和十六届三中、四中全会提出构建社会主义和谐社会，并把提高构建社会主义和谐社会的能力作为加强党的执政能力建设的重要内容，这反映了我们党对执政规律、执政能力、执政方略、执政方式的新认识，也体现了我们党对中国优良传统文化的继承和发扬。
　　所谓“和谐社会”，应该是民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处的社会；应该是各尽其能、各得其所而又和谐相处的社会；从某种角度看，也应该是“和而不同”的社会。
　　费孝通老先生在80寿辰聚会上，曾经意味深长地讲了一句16字箴言：“各美其美，美人之美，美美与共，天下大同”。这是对“君子和而不同”的极好的阐释。



    《人民论坛》 (2005年 第四期)

（一）朱兰其人

约瑟夫·M·朱兰（Joseph Juran,1904～）,1904年12月24日生于罗马尼亚布莱勒，成长在一个叫卡帕西亚的小城，父亲是个制鞋匠。朱兰于1912年移民美国，1926年结婚。他共有4个子女、9个孙女和5个曾孙。朱兰曾获明尼苏达大学电子工程学学士学位，后又获芝加哥洛约拉大学法学博士学位。

朱兰曾从事过多种职业：工程师、企业管理者、政府官员、大学教授、劳动仲裁人、公司董事和管理顾问。在决定离开企业后，他取得了事实上的突破。他最后的工作岗位是西部电器公司的一名管理人员。40岁时，他成为一名自由职业者。以后的50年中，他同戴明、石川馨和克罗斯比等人一样，成为质量观念的倡导者之一。

在他的职业生涯中，朱兰写过12本关于质量的书。这些著作是质量领域中影响深远的参考书。他的《质量管理手册》于1951年首次出版，至今仍是这一领域中重要的国际性参考著作。他曾给上千家企业开办研习班、培训班、提供咨询；同时他还创造了国际性的培训课程，并伴有培训教材、录像带等辅导资料。通过他在世界各地的咨询和讲演，朱兰向企业家和政府提供建设性意见。他曾30余次获得奖章、名誉称号、名誉成员等荣誉。其中最显赫的是他曾获得日本的圣贤勋章。1981年，裕仁天皇为分颁发这一奖项以表彰他对日本的友谊所做出的贡献，1979年朱兰成立了“朱兰学会”，至今仍由他本人担任名誉主席。

“质量是一种合用性，而所谓‘合用性’（Fitness for Use）是指使产品在使用期间能满足使用者的需求。”“事实证明，TQM带给企业一个强列烈的呼声，一个新的工作动力，一种机关报的管理方法。为此，我们对TQM必须全力以赴，再接再厉。因为TQM给我们的企业经营提供了一种新的管理方法和体系。”

朱兰博士是世界著名的质量管理专家，他所倡导的质量管理理念和方法始终影响着世界企业界以及世界质量管理的发展。他的“质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰三部曲”。他最早把帕累特原理引入质量管理。《管理突破》（Management Breakthrough）及《质量计划》（Quality planning）二书是他的经典之著，由朱兰博士主编的《质量控制手册》（Quality Control Handbook）被称为当今世界质量控制和质量控制科学的名著。为奠定全面质量管理（TQM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。

（二）朱兰的“突破历程”

朱兰博士所提出的“突破历程”，综合了他的基本学说，以下是此历程的7个环节：

1、突破的势态。管理层必须证明突破的急切性，然后创造环境使这个突破能实现。要去证明此需要，必须搜集资料说明问题的严重性，而最具说服力的资料莫如质量成本。为了获得充足资源去推行改革，必须把预期的效果用货币形式表达出来，以投资回报率的方式来展示。

2、突出关键的少数项目。在纷纭众多的问题中，找出关键性的少数。利用帕累托法分析，突出关键的少数，再集中力量优先处理。

3、寻求知识上的突破。成立两个不同的组织去领导和推动变革——其一可称之为“指导委员会”，另一个可称为“诊断小组”。指导委员会由来自不同部门的高层人员组成，负责制定变革计划、指出问题原因所在、授权作试点改革、协助克服抗拒的阻力及贯彻执行解决方法。诊断小组则由质量管理专业人士及部门经理组成，负责寻根问底、分析问题。

4、进行分析。诊断小组研究问题的表症、提出假设，以及通过试验来找出真正原因。另一个重要任务是决定不良产品的出现是操作人员的责任或者是管理人员的责任。若说是操作人员的责任，必须是同时满足以下3项条件：操作人员清楚知道他们要做的是什么，有足够的资料数据明了他们所做的效果，以及有能力改变他们的工作表现。

5、决定如何克服变革的抗拒。变革中的关键任务必须明了变革对他们的重要性。单是靠逻辑性的论据是绝对不够的，必须让他们参与决策及制定变革的内容。

6、进行变革。所有要变革的部门必须要通力合作，这是需要说服功夫的。每一个部门都要清楚知道问题的严重性、不同的解决方案、变革的成本、预期的效果，以及估计变革对员工的冲击及影响。必须给予足够时间去酝酿及反省，并提出适当的训练。

7、建立监督系统。变革推行过程中，必须有适当的监督系统定期反映进度及有关的突发情况。正规的跟进工作异常重要，足以监察整个过程及解决突发问题。

（三）朱兰的质量环（Quality Loop）　　

朱兰博士提出，为了获得产品的适用性，需要进行一系列活动。也就是说，产品质量是在市场调查、开发、设计、计划、采购、生产、控制、检验、销售、服务、反馈等全过程中形成的，同时又在这个全过程的不断循环中螺旋式提高，所以也称为质量进展螺旋。
（四）朱兰的“80/20原则”
　　朱兰博土尖锐地提出了质量责任的权重比例问题。他依据大量的实际调查和统计分析认为，在所发生的质量问题中，追究其原因，只有20％来自基层操作人员，而恰恰有80％的质量问题是由于领导责任所引起的。在国际标准IS09001中，与领导职责相关的要素所占的重要地位，在客观上证实了朱兰博士的“80/20原则”所反映的普遍规律。

（五）朱兰的生活质量观
　　朱兰博士认为，现代科学技术、环境与质量密切相关。他说：“社会工业化引起了一系列环境问题的出现，影响着人们的生活质量。”随着全球社会经济和科学技术的高速发展，质量的概念必然拓展到全社会的各个领域，包括人们赖以生存的环境质量、卫生保健质量以及人们在社会生活中的精神需求和满意程度等。朱兰博士的生活质量观反映了人类经济活动的共同要求：经济发展的最终目的，是为了不断地满足人们日益增长的物质文化生活的需要。[21]

Joseph M. Juran (1904～)

Personal background

·born 24 December 1904 in Braila, Romania

·emigrated to the USA in 1912

·gained a BS in electrical engineering from the University of Minnesota and a doctorate in jurisprudence (JD) from Loyola University in Chicago

·worked as an engineer, industrial executive, government administrator, university professor, impartial labor arbitrator, corporate director and management consultant

·became one of the major gurus on the quality revolution

·Juran’s Quality Control Handbook, first published in 1951, inspired many quality professionals worldwide, and is still the international reference work on the subject

·Chairman Emeritus of Juran Institute Inc., which he founded in 1979

·Awarded Japan’s order of the Sacred Treasure in 1981 by Emperor Hirohito

Major works

Juran’s Quality Control Handbook (1951)

Managerial Breakthrough (1964)

The Corporate Director (with J. K. London) (1966)

Upper Management and Quality, 4th edn (1982)

Juran on Planning for Quality (1988)

Juran on Leadership for Quality: An Executive Handbook (1989)

Juran on Quality by Design (1992)

Summary

Juran has had a considerable influence as a quality guru on the senior manager’s role in introducing quality to their business. He argues that although over the past one hundred years Taylor’s scientific management has become obsolete, very little has been suggested to replace it. Companies tend to spend time replanning microprocesses which have little bearing on the macroprocesses.

The quality revolution is, according to Juran, an integrated management system which can replace Taylorism, as proved by the Japanese, and assist organizations to make great strides and achieve superior levels of competitiveness. However, it is important, he maintains, that the introduction of quality becomes the ultimate responsibility of senior managers. Effective quality introduction can only take place with proper planning and execution.

Juran argues that the quality revolution in Japan has been succeeding since the 1950s because of the close involvement of chief executive officers (CEOs) and chairmen of companies, while in the USA; CEOs concentrated their efforts on financial reports instead. He proposes that the Japanese miracle was not due to his and Dr Edwards Deming’s teachings as claimed but rather to Japanese commitment and dedication at all levels to make quality work. He believes that organizations that take time to get their managers involved in quality improvement will almost definitely get ahead of their competitors. (The IEBM Handbook of Management Thinking, Edited by Malcolm Warner, P335)

（一）戴明其人

戴明(W. Edwards. Deming，1900～1993) 博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献闻名世界。戴明在其早期的工作生涯中，发展了运用统计方法来提高组织效率的思想。虽然在20世纪50年代他在美国不太出名，可是在日本，他很快成了国家英雄。1960年由日本天皇授予他杰出人才奖，这是一个他所欣赏的奖励，也表明了对他的高度承认。他日后在美国和日本传播的思想均得益于他在日本的经历。直到20世纪80年代初，西方世界才认真地对待戴明。10年之后，虽然有争议，戴明还是成为全世界最有影响的管理大师。

作为质量管理的先驱者,戴明对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。其主要观点为“14要点”，成为20世纪全面质量管理TQM的重要理论基础。

（二）戴明的“14要点”

1、创造产品与服务改善的恒久目的。最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远方向的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。

2、采纳新的哲学。必须绝对不容忍粗劣的原料、不良操作，有瑕疵的产品和松散的服务。

3、依靠大批量的检验已经太迟，且成本高而效率低。正确的做法，是改良生产过程。

4、废除“价低者得”的做法。价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变，公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目，采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品质量。

5、无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造必经全面进行质量控制。

6、培训必须是有计划的，且必须是建立在可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。

7、督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。

8、驱走恐惧心理。所有同事都必须有胆量去发问、提出问题或表达意见。

9、打破部门之间的围墙。每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。

10、取消对员工发出计量化的目标。激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司一方却要有这样一个目标：永不间歇地改进。

11、取消工作标准及数量化的定额。定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。

12、消除妨碍基层员工工作尊严的因素。

13、建立严谨的教育及培训计划。由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。

14、创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。

（三）PDCA循环

戴明博士最后提出了PDCA循环的概念，所以又称为“戴明环”。PDCA循环是任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的运用，P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：①P（Plan）--计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；②D（Do）--执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；③C（Check）--检查。就是总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；④A（Action）--行动（或处理）。对总结的检查进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现，对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。

PDCA循环有以下4个明显的特点：

1、周而复始。PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环依此类推。

2、大环带小环。类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系是大环带动小环的有机逻辑组合体。

3、阶梯式上升。PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。

4、统计工具。PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“4个阶段”、“8个步骤”和“7种工具”。4个阶段就是P、D、C、A；8个步骤是：①分析现状，发现问题；②分析质量问题中各种影响因素；③分析影响质量问题的主要原因；④针对主要原因，采取解决的措施；——为什么要制定这个措施？——达到什么目标？——在何处执行？——由谁负责？——什么时间完成？——怎样执行？⑤执行，按措施计划的要求去做；⑥检查，把执行的结果与要求达到的目标进行对比；⑦标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；⑧把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。通常，7种工具是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等。

戴明学说反映了全面质量管理的全面性，说明了质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层领导的推动才可奏效。戴明学说的核心可以概括为：高层管理的决心及参与；群策群力的团队精神；通过教育来提高质量意识；质量改良的技术训练；制定衡量质量的尺度标准；对质量成本的认识及分析；不断改进活动；各级员工的参与。

戴明博士有一句颇富哲理的名言：“质量无须惊人之举。”他平实的见解和骄人的成就之所以受企业界的重视和尊重，是因为若能有系统地、持久的将这些观念付诸行动，几乎可以肯定在全面的质量管理上就能取得突破。[20]

William Edwards Deming (1900-1993)

Personal background

·born 14 October 1900, in Sioux City, lowa, the son of a lawyer and land developer

·studied at Wyoming and Colorado Universities, then gained a doctorate in mathematical physics from Yale University in 1928

·developed an interest in statistical methods after joining the US Department of Agriculture

·joined the National Bureau of Census in 1939, where his methods were credited for major productivity improvements

·taught managers and engineers in the USA during the Second World War and invited by General MacArthur to Japan after the war to help advise on the Japanese census

·in 1950 asked by JUSE (the Union of Japanese Scientists and Engineers) to lecture on statistical methods for industry

·first American to be awarded the order of the Sacred Treasure by the Japanese Emperor (1960)

·most of the rest of his life was spent preaching the Deming philosophy in Japan and the USA; Deming was still conducting seminars until a month before his death, on 20 December 1993, at the age of 93

Major Works

Sample Design in Business Research (1960)

Out of Crisis: Quality, Productivity and Competitive Position (1986)

The New Economics for Industry, Government and Education (1993)

Summary

W. Edwards Deming (1900-93) was one of the most famous and influential advocates of total quality management. His words are now being carried by thousands of “Deming disciples” around the world. It is possible that history may credit him as the most important management guru of the late twentieth century.

Deming blamed the problems of industry on management’s failure to eliminate waste and establish control over variation in production processes, and advocated the use of rigorous statistical methods to reduce scrap and improve quality (Deming 1960, 1986). His methods depended on a customer orientation and on eliminating waste and improving quality at the point of production or service delivery. Teamwork, cooperation and giving workers the tools to do a good job ought to replace competition, fear and incompetent management. Deming’s ideas were embraced by Japanese industry in the post-war period and since then Japanese companies have competed fiercely for the Deming Prize. Only in the 1980s did Deming become a prophet in his own country, although his ideas have rapidly come to be seen by many as the answer to the ills of Western industry. (The IEBM Handbook of Management Thinking, Edited by Malcolm Warner, P145)
 

绝对克劳士比经典丛书①
《质量免费--确定质量的艺术》<Quality Is Free: The Art of Making Quality Certain> 菲利浦•克劳士比
2000.4，北京克劳士比质量管理研究所  美国克劳士比质量学院中国代表处

第一章  确定质量 Chapter 1: Making Quality Certain
1、质量是免费的。虽然它并不是赠品，可是它的确不花钱的。要花钱的是“非质量”（Unquality）的东西--也就是那些一开始没把工作做对，而必须采取的所有补救措章施。

2、质量不仅免费的，它还是一棵货真价实的摇钱树。由于工作没有做错，没有重做白做而省下的每一分钱，都会在会计报表的最后一行变成半分钱。

3、什么叫“确定质量”？也即“使人们把他们必须要做的、值得去做的事情做得更好”。所谓“人们”包括组织的最高管理层和基层。

4、管理层的参与及态度。这一支柱的正确名称应该是“参与”而非“支持”。在碰到质量问题的时候，管理层必须立刻亲自参与。

5、赞赏制度。这一项要素对任何质量方案都极为重要，然而它却常被忽视，或实施得不恰当。如果做得的话，它将会成为整个“体系”的耀眼明星。

6、质量成本就是把事情做错之后所牵涉到的花费，它包括废料、重修品，一再的售后服务、检查测试以及其它类似活动，这一切都是由于工作没有附和要求所引起的。

7、降低成本最好的一种方法就是靠缺陷的防止。

第二章 质量非你所思 Chapter 2:"Quality May Not What You Think Is"
1、质量可能不是你所想象的东西。

2、质量管理的问题不在于人们不了解，而在于人们自认为了解。质量管理之所以困难，乃是由于人们对于质量有一些传统的看法，这些看法是他们多年成功地从事非质量管理工作所养成的。

3、五个错误观点
  A 第一个错误观点，是人为质量意味着好，或者奢侈、或者光亮、或者分量。
  B 第二项错误观点，是质量是无形的，因也是无法衡量的。事实上质量完全可以用最古老而且最受人普遍尊敬的衡量标准--冷酷无情的金钱--来加以衡量。
  C 第三个错误观念，是他们认为有一种经济质量（economics of quaulity）
  D 第四个引起问题的观念，便是认为izhil的一切问题都是由于工人，特别是在那些制造工厂的工人所引起的。
  E 第五个错误的观念，是质量问题的根源在于质量部门。

4、真正控制或的人乃是坐在办公室、实验室、录像工作室以及其他一些遥远的地方的人。管理者与被管理者之间的距离愈远，管理的效率也就变得愈低。

第三章 质量管理成熟度方格 Chapter 3: The Quality Management Maturity Grid